数字化是家装运营赢得未来的必经之路已经成为不争的业内共识，目前有许多头部装企和尝鲜者已经纷纷加入数字化阵营。但事实上，不少企业在推行数字化过程中依旧困难重重，数字化进程一直迟缓不前。
装企数字化并不是一个单纯的系统引入，也不是简单的技术问题，而是源于对整个家装业务流程和管理模式进行升级或重构，更好地连接需求和供给的匹配，因此单点突破是行不通的，它需要各部门协作、全体员工执行、整体业务流程打通及参与用户的配合。否则在装企建设数字能力的过程中，很容易因为部门间不同的职责、诉求和协作问题等限制条件造成业务环节孤立，导致数字化推行停滞。
那么，作为装企究竟如何才能快速实现数字化有序落地呢？
1.从上而下的数字化意识宣贯
家装行业数十年来，长期靠人管理的模式从未改变，整体行业人员素质也有待提高。虽然家装数字化兴起也有几年了，但是目前数字化意识主要停留在老板和少部分高层管理者这个层级，大多管理人员以及基层工作者并没有数字化意识。所以装企在推行数字化之前，如果没有进行较好数字化宣贯以及相关知识培训，员工在面对新事物时难免会有一些排斥和恐慌，自然也就会影响数字化落地的推进。
针对管理层，要让其转变管理思维，管理不能光靠人。不能像以前那样为了加强施工管控采用“人海战术”，人越来越多，利润却越来越低。要意识到传统管理人越多反而容易误事，责任分散效应明显，协同效率低、出错率就高。管理者一定要认识到“靠人”的局限性，要转变意识，普及数字化管理的意识，改变原有管理模式，用系统来代替人的管理。
针对基层工作者，要让员工了解数字化的作用，能够解决他们工作中的哪些问题。比如客户跟单过程中撞单了或被抢单了，以前只能生闷气，但是在实现数字化之后，客户归属有理有据，避免了扯皮撕逼。还有像以前施工过程中出现纰漏，设计师和工长相互扯皮，甚至还会出现设计师给工长穿小鞋的情况，这些问题在实现数字化之后统统都可以避免，因为所有的数据系统留存，无法随意篡改，谁的问题责任一目了然。只有员工们充分了解了数字化能够给他们带来的好处，在今后落地推进过程中才会更加顺风顺水。
数字化意识的宣贯需要经过多次的培训引导，不断深化管理者和员工的意识，深刻体会到数字化能够给他们带来的作用。
2.数字化落地前准备要充分
数字化并不是去应用一款软件或系统，而是将原有企业的业务流程和管理方式用数字化的方式去呈现和运用，本质上是基于企业的实际业务场景来进行的改造，为装企赋能。
因此，装企在数字化落地前一定要准备好企业相关的业务配置资料，如企业组织架构、人员角色与权限，客户管理跟进方式、来源、节点与流程，报价形式、报价模版、决算方式等，施工交付相关的施工节点、施工计划、执行标准、验收巡检规则，供应链商信息、商品以及品牌类目信息、施工与商品定额，财务收款以及结算方式等等。
这些都是装企在实际工作过程中会涉及到的业务规则与流程，只有将这些业务流程与规则和数字化系统进行完美契合，实现业务在线化、数字化处理，从而重塑以往装企的管理模式，实现用云计算替代人的管理，才能提升企业运营管理效率，同时也可以释放人力，为员工减负。
3.数字化落地要有目标、有考核
家装数字化并不是软件部署完毕就结束了，而要看整个装企能否配合转型目标，达成一个基于不停迭代和沉淀能力的数字化协作方式，并完成一个可以随着目标演进而不断在业务与技术合作中达成的平衡。因此数字化落地过程中一定要建立相关的目标及考核制度。有目标才能知道数字化之后究竟给装企带了什么，有考核才能更好让企业去推行使用好数字化工具。
以掌赋为例，在实现掌赋数字化之后，家装业务每一个环节的数据都可以在线化处理和查看。装企老板可以查看不同环节业务数据，如客户跟进动态、施工动态汇报、以及业主反馈情况来了解整个公司业务进展。因此，装企可以根据客户跟进及时率、工地动态数量、巡检打卡以及业主小程序使用比率来制定相关考核标准，从而督促员工更好的使用掌赋数字化。
当然考核一定是要分阶段进行的，前期的目标是要员工将数字化工具用起来，加速数字化落地，后期要跟进业务指标调整企业目标，如从交付及时率、工单闭环率、投诉处理响应等维度考核。例如原有交付及时率45%，那么前期可以设定考核目标为70%，下一阶段再设定为90%，以此类推。对于完成目标的给予相应的奖励，反之则需要相应的处罚。
结语
数字化落地关乎企业是否能够数字化转型成功，不少企业前期加大对数字化投入却最终倒在了数字化落地过程中，本质上是没有体会数字化的本质。数字化不仅仅是应用一套系统，而是关乎整个装企的业务整体框架与流程，需要全体管理者以及员工共同努力，将实际业务场景与数字化系统融合，从而才能真正实现数字化，达到提效降本增收的目的。
